logo

Kiekviena iš keturių dalių sąraše gali būti papildyti pagal išorės ir vidaus aplinkos savybes, kurios atspindi konkrečią situaciją, kurioje organizacijoje. Kai konkretaus sąrašo stipriąsias ir silpnąsias puses organizacijos, taip pat grėsmių ir galimybių, parengtus, ten ateina sukurti ryšius tarp jų etapą. Kairėje pusėje matricos yra du pertvara (stiprybių, silpnybių), kuris atitinkamai tilptų visi žinomi pirmojo etapo analizės stipriąsias ir silpnąsias puses organizacijos. Viršutinėje matricos dalyje taip pat yra dviejų skirsnių (galimybės ir grėsmės), į kurias patenka visos nustatytos galimybės ir grėsmės.

Strateginio plano plėtra įmonės plėtrai

Įmonės plėtros plano kūrimas ir įgyvendinimas

Todėl prieš parengiant misiją ir strategiją būtina atlikti įmonės išorinio ir vidinio konteksto strateginę analizę, kuri turėtų įvertinti konkrečios įmonės riziką ir galimybes jos aplinkinėje rinkos aplinkoje. SSGG analizės (stiprumo, stiprumo, silpnumo, silpnumo, galimybių - galimybių ir grėsmių grėsmės) tikslas - nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatyti jų ryšius su išorinėmis galimybėmis ir grėsmėmis. Remiantis analizės rezultatais, yra sukurtos įmonės strategijos, kurių tikslas - panaudoti galimybes ir pašalinti grėsmes plėtrai.
Matrica "Tikimybių / Poveikio" yra pastatyta atskirai pozicionavimo galimybes iš išorinės aplinkos bendrovei ir dėkite į įmonės aplinką grėsmes.

Bendrovės metinio plėtros plano rengimas

Formavimas vystymosi tikslų ir strategijų....................................... 22 3.1 Pelno (įmonė) misijos................................................ 22 3.2 Pagrindiniai įmonės tikslai.......................................................24 3.3 Bendra strategija.............................................................................27 Išvada.....................................................................................30 Naudotų nuorodų sąrašas...........................................31 1 priedėlis.................................................................................... 32 Įvadas Bet kurios įmonės (įmonės) vidinės veiklos strateginis planavimas yra glaudžiai susijęs su RANKŲ bendra ekonominė politika ar nacionalinės strategijos plėtojant rinkos sistemoje. Šiuo metu svarbiausia vidaus gamybos įmonių strateginio planavimo ir gamybos augimo prielaida buvo laisvųjų rinkos santykių plėtra, jų nuolatinis ir nuolatinis tobulėjimas.

Įmonės strateginio plėtros plano pavyzdys

Pavyzdžiui, jei rinkos situacija yra gana stabili ir bendrovė jau ilgą laiką sėkmingai dirba, ji gali sau leisti prognozuoti ilgalaikius rezultatus, pagrįstus "sėkmės strategija". Jei rinka patiria karščiavimą, o bendrovė jaučiasi nepakankamai stabili, ji priversta dirbti "išgyvenimo strategiją", kurioje ilgalaikis prognozavimas yra netinkamas dėl tolesnės situacijos plėtros neapibrėžtumo. Šiuo atveju verslo planas trunka nuo vienerių iki trejų metų.

Volgos verslo planas trejiems metams yra lentelėje. 2. Remiantis verslo plano duomenimis, įmonės strategijos ir jų tikslai yra realistiški ir gana įmanomi. "Volga" veda pelningą verslą, jos veiklos pajamos yra gana subalansuotos ir leidžia išlaikyti tam tikrą pelną, tuo pačiu didinant pardavimus.

Verslo plano verslo plėtrai pavyzdys

Tai paaiškinta tuo, kad, pirma, jie daugiausiai dirbo užsienio rinkose, ir, antra, orlaivio statyba užtruko keletą metų. Užsienio rinkos laikomos labiau stabilios nei rusai, be to, informaciją apie šias rinkas lengviau rinkti. Bendrovė nusprendė, kad ji gali sau leisti planuoti penkerių metų kadenciją, bet nesirėmė ilgiau.

Bendrovės strateginis planas

  • organizacinis planas;
  • teisinė įmonės verslo parama;
  • rizikos vertinimas ir draudimas. Darbuotojai
  • reikalavimai pareigoms;
  • personalo plėtros planas. Ekonomika ir finansai:
  • finansinis planas;
  • finansavimo strategija.

Norint sutikti su įmonės strateginiais ir finansiniais planais, parengiamas verslo planas, kurio rengimas apima pradinį planuojamų įmonės finansinės ir ekonominės veiklos rodiklių suderinimą. Verslo planavime jau yra labiau formalizuotas įmonės finansinis modelis, kurio pagrindu planuojamos finansinio rezultato vertės (pajamų ir išlaidų biudžete - BDR), finansinis srautas (pinigų srautų biudžetas - BDDS) ir finansinė būklė (biudžetas pagal balansą - BBL) įmonės.

Kaip parengti metinį įmonės planą

Ar tai verta? Ar visi galėjote atsižvelgti ir prognozuoti? Iš kokių šaltinių jus finansuosite savo projektą? Padarykite rinkodaros planą. Bet kokia plėtra apima arba produkcijos padidėjimą, arba naujų rinkų plėtrą, arba produkto tobulinimą. Ar esate įsitikinęs, kad jūsų produktą reikalauja jūsų vartotojai? Ar jie tai nusipirks? Ar atlikote rinkos analizę? Ar galite duoti garantijas, kad yra jūsų prekių paklausa? Kaip planuojate skatinti paklausą ir pritraukti klientus? Kaip jūsų produktas pasiekia jūsų vartotojo duris? Būkite nuoseklūs Didžioji daugelio verslininkų klaida yra sklaidos. Todėl nesistenkite apsidrausti didžiuliu. Nesijaudinkite daug.

Jums reikia tik vieno augimo krypties, vieno projekto, vieno verslo, vieno pastangų. Būkite nuoseklūs ir atlikite vieną dalyką vienu metu.

Bendrovės strateginio plano plėtojimas UAB "Usolie" pavyzdžiu

Įmonės plėtros plano pavyzdys

Be supratimo apie jų poveikio mastą, neįmanoma parengti tinkamos strateginės įmonės plėtros kryptys. Pati kompanija daro įtaką išorinei aplinkai (kontekstui) - produktų, tiekėjų, klientų, partnerių, reguliavimo institucijų ir kt. Pardavimo rinkai. Atkreipkite dėmesį! Kaip sėkmingai įgyvendinama įmonės strategija labai priklauso nuo jo gebėjimo organizuoti vidinę aplinką (kontekstą), apimančią verslo procesus, organizacinius išteklius, personalą, struktūrą ir gamybos technologijas, taip pat įmonių kultūrą ir principus. Bendrovės vidaus konteksto veiksnių derinys iš esmės lemia jo konkurencingumą.

Įmonės plėtros plano pavyzdys

Norint, kad įmonės plėtros procesas būtų pastovus ir produktyvus, šis procesas turi būti planuojamas. Jums reikia metinio įmonės plėtros plano. Mes primename verslo planavimą. Metinis bendrovės planas - tai yra verslo planas.

Tai gali būti nukreipta į įvairius pagrindinius tikslus. Gaminio tobulinimas arba gamybos modernizavimas, naujos rinkos įvedimas arba gilesnio konsolidavimo esamos pozicijos. Kaip ir įmonės naujo verslo plano rengimo procesas, įmonės metinio planavimo darbas prasideda idėja. Kitas, rinkti ir analizuoti informaciją, analizuoti įvairias projekto galimybes. Šis procesas gali užtrukti keletą mėnesių, todėl visas darbas prasideda iš anksto. Jau rugsėjį, po vasaros atostogų, galite pradėti rengti įmonės plėtros planą. Kur priimti strategijos idėją.

Verslo pavyzdžio perspektyvos plėtros planas

Dėl visų šių projektų yra pageidautina, kad būtų pilnavertis verslo planai ir tipiškų plėtros projektų valdymo galime apriboti paprastų verslo planas formatus. Dabar mes kalbėsime apie verslo planavimo sistemą visai bendrovei. Tuo pačiu metu sąvoka "verslo planas" apima verslo planą visai bendrovei, o ne plėtros projektui. Taigi pagrindiniai verslo planavimo tikslai:

  • įvertinti pasirinkto strateginio plano finansinį ir ekonominį efektyvumą;
  • supaprastinti ir išplėsti planavimo formas;
  • planuoti įmonės ekonominę veiklą artimiausiu ir tolimiausiu laikotarpiu, atsižvelgiant į rinkos poreikius ir galimybes gauti reikiamus išteklius;
  • susitarti dėl strateginio ir finansinio planavimo lygmenų. Verslo planas padeda bendrovei išspręsti šiuos pagrindinius uždavinius: 1.

Strateginio plano plėtra įmonės plėtrai

Laivui, kurio kursas nėra

vėjas nebus sąžiningas.

ir valstietis Seneca

Kaip pradėti kurti strateginį planą?

Kuri skirsniai turi būti įtraukti į strateginį planą?

Kokie būdai patikrinti strateginio plano teisingumą?

Kaip analizuoti organizacijos išorinį ir vidinį kontekstą?

Kaip suformuluoti misiją ir plėtoti organizacijos plėtros strategiją?

Kaip sukurti verslo planą organizacijos plėtrai?

Kaip užtikrinti strateginio vystymosi plano įgyvendinimą?

Kaip užtikrinti ryšį tarp strategijų, verslo plėtros planų ir organizacijos biudžetų?

Įmonė, neturinti strateginio vystymosi tikslų ir konkrečių planų juos pasiekti, yra pasmerkta laikytis dabartinių įvykių su labai neaiškiomis ateities perspektyvomis. Tačiau teisingo strateginio plėtros plano kūrimui reikalinga aukštų kompetencijų ir įgūdžių valdymas, nes tai apima ne tik ekonominės veiklos rodiklių skaičiavimą, bet ir verslo dinamikos prognozę, atsižvelgiant į riziką ir galimybes, susijusias su organizacijos išoriniu ir vidiniu kontekstu.

Jūs dažnai galite rasti nuomonę, kad strateginis planavimas reikalingas didelėms įmonėms, kurios jau paskelbė save lyderiais savo rinkos segmente ir yra įsitikinę ateitimi.

Tačiau, pirma, kiekviena bendrovė turi konkretų savo veiklos tikslą ir bent jau apytikrį verslo planą. Ir tai jau yra strateginio planavimo elementai.

Antra, net pradedantys verslininkai vertina rinkos, kurioje jie ketina dirbti, pajėgumus, konkurencinę aplinką ir jų galimybes patekti į šią rinką. Tai reiškia, kad jie vykdo strateginę analizę, kuri taip pat yra viena iš strateginio planavimo komponentų.

Kitaip tariant, dauguma mažų ir vidutinių įmonių iš tikrųjų taip pat naudoja strateginį planavimą, tačiau, kitaip nei pagrindiniai rinkos dalyviai, jie tai daro nesistematiškai ir nevisiškai.

Ir didelėse bendrovėse taip atsitinka, kad strateginiai plėtros planai, sukurti daug laiko ir pastangų, lieka tik planais. Tai gali sukelti daugelis išorinių ir vidinių veiksnių, iš kurių dažniausiai yra planavimo metodikos vientisumo stoka ir strategijų, verslo plėtros planų ir bendrovių biudžetų santykio sutrikimas.

Siūlome efektyviausio strateginio vystymosi plano ir rekomendacijų, kurios padės išvengti galimo klaidingų prognozių rizikos, aptarti strateginės plėtros plano sudarymo seką ir atskleisti bendrovės konteksto, tikslų ir išteklių santykį, kuris turėtų atsispindėti strateginiame plėtros plane, metodiką.

Žinoma, didelių, vidutinių ir mažų įmonių strateginiai plėtros planai skirsis dėl skirtingo ekonominės veiklos masto, verslo specifikos, organizacinės struktūros sudėtingumo ir verslo procesų.

Tačiau bet kokiu atveju kokybiškai parengtas strateginis plėtros planas formuojamas nuosekliais etapais:

Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizė

Bet kokios įmonės veikimui įtakos turi daugybė įvairių veiksnių. Be supratimo apie jų poveikio mastą, neįmanoma parengti tinkamos strateginės įmonės plėtros kryptys.

Pati kompanija daro įtaką išorinei aplinkai (kontekstui) - produktų, tiekėjų, klientų, partnerių, reguliavimo institucijų ir kt. Pardavimo rinkai.

Atkreipkite dėmesį!

Kaip sėkmingai įgyvendinama įmonės strategija labai priklauso nuo jo gebėjimo organizuoti vidinę aplinką (kontekstą), apimančią verslo procesus, organizacinius išteklius, personalą, struktūrą ir gamybos technologijas, taip pat įmonių kultūrą ir principus.

Bendrovės vidaus konteksto veiksnių derinys iš esmės lemia jo konkurencingumą.

Todėl prieš parengiant misiją ir strategiją būtina atlikti įmonės išorinio ir vidinio konteksto strateginę analizę, kuri turėtų įvertinti konkrečios įmonės riziką ir galimybes jos aplinkinėje rinkos aplinkoje.

3 labiausiai paplitę strateginės analizės metodai yra šie:

matricų "tikimybė / poveikis" konstrukcija;

kurti rizikos ir galimybių registrą.

SSGG analizės (stiprumo, stiprumo, silpnumo, silpnumo, galimybių - galimybių ir grėsmių grėsmės) tikslas - nustatyti įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, nustatyti jų ryšius su išorinėmis galimybėmis ir grėsmėmis.

Remiantis analizės rezultatais, yra sukurtos įmonės strategijos, kurių tikslas - panaudoti galimybes ir pašalinti grėsmes plėtrai.

Matrica "Tikimybių / Poveikio" yra pastatyta atskirai pozicionavimo galimybes iš išorinės aplinkos bendrovei ir dėkite į įmonės aplinką grėsmes.

Kiekvienoje matricoje galimybės ir grėsmės paskirstomos atsižvelgiant į jų atsiradimo tikimybę ir įtaką jėga bendrovei.

Matricos padeda kontroliuoti išorinius veiksnius ir plėtoti verslo plėtros strategijas.

Rizikos ir galimybių registro sukūrimas apima išsamesnę analizę, palyginti su dviem ankstesniais metodais. Pirma, nustatoma įmonės išorinio ir vidinio konteksto rizika ir galimybės. Be to, nustatytos rizikos ir galimybės vertinamos atsižvelgiant į jų realizavimo tikimybę ir įtaką įmonės veiklai. Tada sukurta rizika ir galimybės matrica, atspindintis įvertinto rizikos ir galimybių ("Aukšta", "Vidutinė", "Maža") bendrą poveikį. Paskutinis etapas yra rizikos ir galimybių registro sudarymas. Ji registruoja visas reikšmingas įmon ÷ s rizikas ir galimybes, būdus, kaip jas sumažinti ir įgyvendinti (iš tikrųjų tai yra bendrov ÷ s strategijos), taip pat kiekvienos rizikos ir galimybių atsakingi (savininkai).

Išvada

Renkantis plėtros strategiją turėtų sutelkti dėmesį į savo stipriąsias puses (aukštas produkto kokybė po pardavimo paslaugas klientams, prestižas) verslo plėtros galimybes (padidėjęs pardavimų, gamybos naujų rūšių produktų, papildomų paslaugų teikimas klientams).

Tuo pačiu metu būtina stiprinti savo silpnąsias (nusidėvėjimas fondai, kvalifikuoto personalo, priklausomai nuo paskolos trūkumas), siekiant sumažinti išorės grėsmių įgyvendinimo rizika (auga žaliavų kainos, padidėjusios konkurencijos rinkoje, vartotojų poreikių sumažėjimą).

Organizacijos misijos ir plėtros strategijų kūrimas

Siekdama suprasti, kuria kryptimi žengti, plėtoti, bendrovė visų pirma turėtų nuspręsti dėl savo misijos, tai yra pagrindinio jos egzistavimo tikslo.

Organizacijos misija būtinai atspindi veiklos sritį ir jos galutinį tikslą. Remiantis priimta misija, sukurtos bendrovės plėtros strategijos, kurios užtikrins misijos įgyvendinimą.

Pirma, plėtros strategijos turėtų apimti visus bendrovės misijos aspektus, antra, neturėtų nukrypti nuo jo reikšmės.

Pirmosios sąlygos laikymasis yra būtinas sėkmingam bendrovės misijos įgyvendinimui, antra - siekiant ne nukreipti bendrovės išteklius ir pastangas spręsti uždavinius, kurie neatitinka bendrovės misijos.

Plėtojant įmonės plėtros strategijas, būtina atidžiai patikrinti jų ryšius su patvirtinta misija.

Kadangi plėtros strategija įmonėje yra pasaulinio pobūdžio ir jų įgyvendinimas reikalauja pastangų, visų bendrovės padalinių, būtina išversti juos į strategijos atskirų padalinių vadovams ir darbuotojams kiekvieno departamento aiškiai žino savo tikslus ir uždavinius, už įmonės bendrosios strategijos įgyvendinimą.

Be to, bendrovės strategijos atskyrimas į departamentų strategija užtikrina, kad bus įdiegta teisingus tikslus įgyvendinti strategiją. Jūs sutinkate, kad jei bendrovė turi vieną visus tikslus, kurianti kaip kelių padalinių darbo rezultatas, todėl neįmanoma suprasti, kuris iš jų nepadarė savo dalį, ir kurie yra kalti dėl to, kad jie pasiektų bendrą tikslą.

Tokios transliacijos pavyzdys bendrovei "Volga" yra toks (2 pav.).

Mes suformuluoti strateginius įmonės tikslus

Tačiau strateginio plėtros plano formavimas bendrovei neapsiriboja misijos ir strategijų kūrimu. Be to, kad pats veiksmas (t. Y. Strategijos), taip pat būtina plėtoti sėkmės kriterijus (tikslinius rodiklius) ir jų įgyvendinimo būdus (verslo plėtros planus). Tik tokiu atveju jūs galite būti tikri, kad bendrovė turi aiškią programą savo misijai vykdyti, remdama veiklos planus ir apskaičiuojant jų įgyvendinimui reikalingus išteklius.

Strateginiai tikslai (arba pagrindiniai tikslai) turėtų būti konkretūs ir išmatuojami, kad bet kurio laikotarpio pabaigoje būtų aišku, kaip strategija buvo įgyvendinta ir kokia yra jos įgyvendinimo dinamika.

Pavyzdžiui, jei toks strategijos tikslas, pvz., Pardavimo apimčių padidėjimas, gali būti išreikštas kaip procentinis padidėjimas iki ankstesnio laikotarpio apimčių arba konkrečios sumos išraiška. O jei tikslas yra įvykio įgyvendinimas, numatoma įvykio pabaigos data turėtų būti nurodyta kaip jos pasiekimo rodiklis.

Paprastai strateginiai tikslai nustatomi vieneriems metams ir vėliau koreguojami pagal faktinius įmonės darbo rezultatus.

Mes rekomenduojame

Naudoti vizualizuoti plėtros strategijų įgyvendinimo rodiklius, strateginių tikslų žemėlapį, kuris apima:

bendrosios įmonės strategijos;

pagrindines strategijų įgyvendinimo sritis;

kiekvienos strategijos tikslą;

tikslinis savininkas (atsakingas už strategijos įgyvendinimą).

Strateginių tikslų žemėlapio pavyzdys - lentelėje. 1.

Sukurti verslo planą organizacijos plėtrai

Vienas iš svarbiausių strateginės įmonės plėtros etapų yra įmonės verslo planas prognozuojamam laikotarpiui.

4 pagrindinės verslo plano funkcijos:

Pertvarko strateginius plėtros tikslus į įmonės finansinės ir ekonominės veiklos rodiklius prognozuojamu laikotarpiu.

Tai yra šaltinis tikrintinų strategijų realizavimui (lyginant prognozuojamus įmonės išteklių pajėgumų rodiklius).

Tai yra visos bendrovės biudžeto ir jos padalinių metų plėtros pagrindas.

Tai yra gairės, kaip pritaikyti įmonės plėtros strategijas vėlesniems laikotarpiams.

Paprastai verslo planai trunka nuo penkerių iki penkerių metų, yra galimybių iki dešimties metų.

Pagrindiniai strateginio planavimo laikotarpio pasirinkimo kriterijai yra dabartinė padėtis rinkoje ir įmonės padėtis. Pavyzdžiui, jei rinkos situacija yra gana stabili ir bendrovė jau ilgą laiką sėkmingai dirba, ji gali sau leisti prognozuoti ilgalaikius rezultatus, pagrįstus "sėkmės strategija".

Jei rinka patiria karščiavimą, o bendrovė jaučiasi nepakankamai stabili, ji priversta dirbti "išgyvenimo strategiją", kurioje ilgalaikis prognozavimas yra netinkamas dėl tolesnės situacijos plėtros neapibrėžtumo. Šiuo atveju verslo planas trunka nuo vienerių iki trejų metų.

Volgos verslo planas trejiems metams yra lentelėje. 2

Kaip rodo verslo planas, bendrovės strategijos ir jų tikslai yra realūs ir pasiekiami. "Volga" veda pelningą verslą, jos veiklos pajamos yra gana subalansuotos ir leidžia išlaikyti tam tikrą pelną, tuo pačiu didinant pardavimus.

Dėl grynojo pelno augimo bendrovė taip pat gali išspręsti didelės priklausomybės nuo išorinio finansavimo problemą, investuodama pelną į apyvartinio kapitalo papildymą verslu.

Organizacijos strategijų, verslo plėtros planų ir biudžetų santykio užtikrinimas

Idealiu atveju bendrovė, rengdama strateginį plėtros planą, privalo užtikrinti strategijų, verslo plėtros planų ir bendrovės bei padalinių biudžetų sujungimą. Tokie santykiai užtikrina sėkmingą strateginio plano įgyvendinimą, nes tiksliniai įmonės strategijų rodikliai bus susieti su verslo plėtros plano parametrais, kuriais remiantis planuojami visi bendrovės biudžetai. Todėl biudžeto tikslų įgyvendinimas leis pasiekti strateginius įmonės tikslus. Vizualiai šis santykis parodytas fig. 3

Naudodamiesi Volgos kompanijos strateginio plėtros plano pavyzdžiu, mes svarstome, ar egzistuoja tarpusavio ryšiai tarp minėtų planų.

Mes rekomenduojame

Įtraukti rizikos valdymo metodų aprašymą į galutinę įmonės strateginio plano dalį, nes ilgalaikio planavimo metu netikrumo lygis didėja kartu su planavimo laikotarpiu.

Rengdamas metų prognozę, visiškai įmanoma pasiekti aukštą duomenų tikslumą ir užtikrinti visų planavimo elementų sujungimą, kartu plėtojant strateginį planą penkerius metus, reikia padaryti daugybę prielaidų ir prielaidų, susijusių su situacijos raida. Todėl visoms suinteresuotosioms šalims (savininkams, valdymui, valdymui) strateginio plano koordinavimo metu nebereikia suprasti, kokia rizika gali trukdyti jos įgyvendinimui ir ką bendrovė gali imtis, kad sumažintų jų atsiradimą.

Išvada

Visavertis strateginis įmonės plėtros planas apima šiuos skyrius:

  • Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizės rezultatai plano rengimo metu.
  • Organizacijos esamos veiklos ir ilgalaikių tikslų aprašymas.
  • Įmonės misijos ir plėtros strategijos aprašymas.
  • Įmonių padalinių funkcinės strategijos.
  • Įmonės plėtros projektų aprašymas.
  • Verslo planai, skirti įgyvendinti plėtros projektus.
  • Strateginio plano įgyvendinimo rizikos valdymo metodikos aprašymas.

Strateginio vystymosi plano sukūrimas yra pagrindas pasirenkant ilgalaikius įmonės tikslus ir jų įgyvendinimo būdus. Strateginis planavimas padeda efektyviai paskirstyti ir naudoti įmonės išteklius, siekiant pagrindinių pasirinktos misijos tikslų ir tikslų.

Atkreipkite dėmesį: būtina reguliariai tikrinti patvirtintą planą, kad jis neprarastų savo aktualumo ir atliktų įmonės strategijų auditą, nes rinkos situacija ir įmonės vidaus procesai gali labai pasikeisti, kai daro įtaką veiksniai, kurie nepasireiškė strateginio plano rengimo metu. Geriau nustatyti pasirinkto maršruto neefektyvumą laiko atžvilgiu, nei tuo pačiu metu praleisti laiką ir išteklius, kad įmonė galėtų pasiekti tikslą, kuris prarado savo aktualumą.

Iš esmės strateginis planavimas yra tęstinis procesas, kurio metu bendrovė turi rasti trumpiausią ir efektyviausią sėkmės kelią.

A. A. Гребенников, A. A. Гребенников,
"Reson Group" vyriausiasis ekonomistas

Trumpas pavyzdys - 3-5 metų verslo plėtros planas

Naudodamiesi Volgos kompanijos strateginio plėtros plano pavyzdžiu, mes svarstome, ar egzistuoja tarpusavio ryšiai tarp minėtų planų. Rengdamas metų prognozę, visiškai įmanoma pasiekti aukštą duomenų tikslumą ir užtikrinti visų planavimo elementų sujungimą, kartu plėtojant strateginį planą penkerius metus, reikia padaryti daugybę prielaidų ir prielaidų, susijusių su situacijos raida. Todėl visoms suinteresuotosioms šalims (savininkams, valdymui, valdymui) strateginio plano koordinavimo metu nebereikia suprasti, kokia rizika gali trukdyti jos įgyvendinimui ir ką bendrovė gali imtis, kad sumažintų jų atsiradimą.

Individualus plėtros planas: pavyzdys, konkretūs veiksmai ir tikslas

Pavyzdžiui, jei rinkos situacija yra gana stabili ir bendrovė jau ilgą laiką sėkmingai dirba, ji gali sau leisti prognozuoti ilgalaikius rezultatus, pagrįstus "sėkmės strategija". Jei rinka patiria karščiavimą, o bendrovė jaučiasi nepakankamai stabili, ji priversta dirbti "išgyvenimo strategiją", kurioje ilgalaikis prognozavimas yra netinkamas dėl tolesnės situacijos plėtros neapibrėžtumo. Šiuo atveju verslo planas trunka nuo vienerių iki trejų metų.

Įmonės strateginio plėtros plano pavyzdys

  • ieškoti optimalių būdų pasiekti tikslą (svarbu pasirinkti tinkamą plano įgyvendinimo būdą, kuris labiausiai tinka įgyvendinimo greičiui, poveikio lygiui, sąnaudoms ir kt.);
  • dabartinės situacijos vertinimas (be supratimo apie dabartines probleminę ir perspektyvią darbo sritį neįmanoma parengti plėtros plano, kuris žymiai pagerins verslo procesus ir schemas);
  • strategijos pasirinkimas (strategija įtakoja tiek pardavimo, tiek visos įmonės raidos principus ir metodus);
  • konkrečių veiksmų sąrašo apibrėžimas (turint išsamų užduočių sąrašą, galėsite greičiau gauti pageidaujamus rezultatus).
  • Pardavimų skyriaus plėtros plano kūrimo procesas gali būti pateikiamas kaip nuoseklus daugelio veiksmų įgyvendinimas.

Įmonės plėtros plano kūrimas ir įgyvendinimas

NIZHEGORODSKY VADYBOS IR VERSLO INSTITUTAS Vadybos katedra Kursinis darbas disciplinoje "Strateginis valdymas" Tema: Strateginis planas įmonės plėtrai ir jo sudarymo metodas baldų fabriko UAB "UTA" pavyzdžiu Baigė a) studentų kursas (srautas) Patikrintas (a) Įvertinimas " 2010 m 2010 m Volgos sritis Turinys Įvadas...........................................................................................2 Trumpas įmonės aprašymas............................................................... 3 1. Konkurencinga analizė......................................................................5 1.1 Aplinkos analizė, SSGG analizė............................................ 5 1.2 Konkurencinių jėgų vertinimas.................................................................11 1.3 Pagrindinių sėkmės veiksnių formavimas.....................................13 2. Užsakymo portfelio analizė.............................................................16 2.1 Veiklos rūšių charakteristikos....................................................16 2.2 Veiklos vertinimas naudojant vaniem portfelio matricos...... m. kovo 20

Strateginio plano plėtra įmonės plėtrai

Ji registruoja visas reikšmingas įmon ÷ s rizikas ir galimybes, būdus, kaip jas sumažinti ir įgyvendinti (iš tikrųjų tai yra bendrov ÷ s strategijos), taip pat kiekvienos rizikos ir galimybių atsakingi (savininkai). Išvada Renkantis vystymosi strategiją, bendrovė turėtų sutelkti dėmesį į savo stipriąsias puses (aukštos kokybės produktus, klientų aptarnavimą, teigiamą verslo reputaciją), kad galėtų pasinaudoti verslo plėtros galimybėmis (didinti pardavimus, pradėti naujo tipo gaminius ir teikti papildomas paslaugas klientams). Tuo pačiu metu būtina stiprinti savo silpnąsias (nusidėvėjimas fondai, kvalifikuoto personalo, priklausomai nuo paskolos trūkumas), siekiant sumažinti išorės grėsmių įgyvendinimo rizika (auga žaliavų kainos, padidėjusios konkurencijos rinkoje, vartotojų poreikių sumažėjimą).

Įmonės strateginis plėtros planas

Todėl dabar strateginis planavimas įmonėse turėtų būti nukreiptas į jų ilgalaikę plėtrą, pasiekti aukštesnį ekonomikos augimo lygį, pagrįstą laipsnišku įvairių gamybos ir techninių veiksnių bei organizacinių ir valdymo struktūrų gerinimu, siekiant užtikrinti aukštą darbuotojų kokybę ir jų darbuotojų gyvenimo lygį. Pirmiau išdėstyta ir dėl šio darbo aktualumo. Atsižvelgiant į temos aktualumą ir jo išsivystymo lygį šiame tyrime, buvo nustatytas toks tikslas: apsvarstyti strateginio plėtros plano sudarymo mechanizmą, naudojant UTA įmonių grupės pavyzdį.

Įmonės plėtros planas

Pardavimų plėtros planavimas

Išvada Visapusiškas įmonės plėtros strateginis planas apima šiuos skyrius:

  • Organizacijos išorinio ir vidinio konteksto analizės rezultatai plano rengimo metu.
  • Organizacijos esamos veiklos ir ilgalaikių tikslų aprašymas.
  • Įmonės misijos ir plėtros strategijos aprašymas.
  • Įmonių padalinių funkcinės strategijos.
  • Įmonės plėtros projektų aprašymas.
  • Verslo planai, skirti įgyvendinti plėtros projektus.
  • Strateginio plano įgyvendinimo rizikos valdymo metodikos aprašymas.

Strateginio vystymosi plano sukūrimas yra pagrindas pasirenkant ilgalaikius įmonės tikslus ir jų įgyvendinimo būdus. Strateginis planavimas padeda efektyviai paskirstyti ir naudoti įmonės išteklius, siekiant pagrindinių pasirinktos misijos tikslų ir tikslų.

Trumpas pavyzdys - 3-5 metų verslo plėtros planas

Dėl grynojo pelno augimo bendrovė taip pat gali išspręsti didelės priklausomybės nuo išorinio finansavimo problemą, investuodama pelną į apyvartinio kapitalo papildymą verslu. Organizacijos strategijų, verslo plėtros planų ir biudžetų santykio užtikrinimas Geriausia, kad bendrovė, rengdama strateginį plėtros planą, turėtų užtikrinti ryšį tarp strategijų, verslo plėtros planų ir bendrovės bei padalinių biudžetų. Tokie santykiai užtikrina sėkmingą strateginio plano įgyvendinimą, nes tiksliniai įmonės strategijų rodikliai bus susieti su verslo plėtros plano parametrais, kuriais remiantis planuojami visi bendrovės biudžetai. Todėl biudžeto tikslų įgyvendinimas leis pasiekti strateginius įmonės tikslus. Vizualiai šis santykis parodytas fig. 3

Strateginis įmonės plėtros planas ir jo kūrimo metodas baldų fabriko pavyzdžiu (1 iš 5 psl.)

VALDYMAS IR VERSIJA

dėl disciplinos "Strateginis valdymas"

Tema: įmonės strateginis plėtros planas ir jo rengimo metodas baldų fabriko UAB "UTA" pavyzdžiu.

Trumpas įmonės aprašymas............................................................... 3

1.1 Išorės aplinkos analizė, SSGG analizė............................................5

1.2 Konkurencinių jėgų vertinimas.................................................................11

1.3 Pagrindinių sėkmės veiksnių formavimas......................................13

2. Užsakymų knygos analizė.............................................................16

2.1. Veiklos charakteristikos..............................................16

2.2 Veiklos, susijusios su portfelio matricomis, įvertinimas. 20

3. Vystymosi tikslų ir strategijų formavimas....................................... 22

3.1 Korporacijos (įmonės) misija............................................. 22

3.2 Pagrindiniai įmonės tikslai.......................................................24

Šaltinių sąrašas.................................................31

Bet kurios įmonės (įmonės) vidaus veiklos strateginis planavimas yra glaudžiai susijęs su bendros ekonomikos politikos arba visos rinkos sistemos plėtros strategijos įgyvendinimu.

Šiuo metu svarbiausia vidaus gamybos įmonių strateginio planavimo ir gamybos augimo prielaida buvo laisvųjų rinkos santykių plėtra, jų nuolatinis ir nuolatinis tobulėjimas. Todėl dabar strateginis planavimas įmonėse turėtų būti nukreiptas į jų ilgalaikę plėtrą, pasiekti aukštesnį ekonomikos augimo lygį, pagrįstą laipsnišku įvairių gamybos ir techninių veiksnių bei organizacinių ir valdymo struktūrų gerinimu, siekiant užtikrinti aukštą darbuotojų kokybę ir jų darbuotojų gyvenimo lygį.

Pirmiau išdėstyta ir dėl šio darbo aktualumo.

Atsižvelgiant į temos aktualumą ir jo išsivystymo lygį šiame tyrime, buvo nustatytas toks tikslas: apsvarstyti strateginio plėtros plano sudarymo mechanizmą, naudojant UTA įmonių grupės pavyzdį.

Remiantis tikslu, šio darbo tikslai yra šie:

- strateginio planavimo pobūdžio, vaidmens ir svarbos įmonių valdymo sistemoje svarstymas;

- įmonės strateginio plano rengimo mechanizmo atskleidimas;

- tam tikros įmonės strateginio plėtros plano parengimas.

Trumpas įmonės aprašymas.

Bendrovė užima 10 tūkst. Kv. M. gamybos ir sandėliavimo patalpose, kuriose yra daugiau nei 150 modernios specializuotos įrangos, skirtos Italijos, Vokietijos ir Čekijos produkcijai. Yra visiškai automatizuotas džiovinimo kompleksas. Gamyboje naudojamos aukštos kokybės medžiagos, lakai ir importuojamos produkcijos audiniai, matoma aukščiausia apdailos kruopštumas. Bendrovė sukūrė ir įdiegė kokybės sistemą.

Mūsų adresas:
606520, Žemutinis Naugardas, Zavolzhye, ul. Pramoninis, 6

Galite susisiekti su mumis ir gauti visą jus dominančią informaciją skambinant: (83161) 6-85-27, 7-78-47, 7-81-35,7-84-23,7-83-27, 7-81 -23

Savo laiškus ir norus galite siųsti el. Paštu.

2002 m. "UTA LLC" buvo apdovanotas "100 geriausių Rusijos prekių" programos diplomu. Šiuo metu pastebimi didžiojo visos gamyklos komandos rezultatai, kurie pasireiškia jo veiklos rezultatais. Baldų gamybos sektoriuje gamykla tapo pažangiąja įmone, apie kurią liudija didelė daugelio Rusijos Federacijos regionų paklausa. Nuolat dalyvaujant tarptautinėse baldų parodose "Crocus Expo" (gegužė) ir "Ekspozicijos centre" Krasnaya Presnya (lapkričio mėn.), Baldai ir ekspozicija visada užima pirmaujančias vietas vertinant specialistus ir pirkėjus. Darbuotojų skaičius yra apie 650 žmonių. Ji turi tris pagrindinius seminarus:

-kabineto baldų parduotuvė.


Rinkodaros skyrius nuolat bendrauja su savo klientais ir kiek įmanoma atsižvelgia į Rusijos rinkos poreikius. Gamyklos darbo pagrindas yra šios užduotys:

  • Aukštas produktų kokybės lygis
  • Aukštas klientų aptarnavimas (nuolatinė klientų aprūpinimas reklaminėmis produkcijomis)
  • Didelis produktų asortimentas (sandėlyje ir užsakymais, per trumpiausią gamybos laiką)
  • Optimalus pagamintų produktų kainos ir kokybės santykis
  • Reklaminių produktų teikimas (bukletai ir pavyzdžiai).

Gamyklos "UTA" gamyba vyksta daugiausia klasikiniu stiliumi, klasikiniais laikais, o klasika, kaip žinoma, visada yra aktuali. Tai yra didelis plius gamykloje dėl produktų pardavimo, nes klientas apskritai pageidauja klasikos, o gotikos klasika taip pat yra elegantiška. Savo ruožtu gamykla kruopščiai plečia produktų rinką.

Baldai yra toks produktas, kuris, naudojant dabartines technologijas, gali paskatinti įvairius pokyčius. Kiekvienas naujas produktas yra novatoriškas idėjas, kuriam reikia ekonominio ir technologinio požiūrio.

1. Konkurencinga analizė

1.1 Išorės aplinkos analizė, SSGG analizė

Norėdami ištirti įmonės gamybą ir ekonominę veiklą, būtina atsižvelgti į tokias sąvokas kaip įmonės vidinė ir išorinė aplinka.

Įmonės vidaus aplinka yra žmonės, gamybos priemonės, informacija ir pinigai. Vidinės aplinkos sudedamųjų dalių sąveikos rezultatas yra gatavas produktas (atliktas darbas, suteiktos paslaugos)

Išorinė aplinka, kuri tiesiogiai lemia įmonės efektyvumą, visų pirma yra produktų, tiekimo pramonės komponentų, taip pat vyriausybės agentūrų ir gyventojų, gyvenančių netoli įmonės, vartotojų. (1 pav.).

Centrinė ir vietos valdžia
Gyventojai

Pav. 1. Įmonės išorinė aplinka

Pradinei įmonės veiklos analizei naudojama SSGG matrica. SWOT metodas, naudojamas aplinkai analizuoti (anglų kalbos pirmųjų raidžių santrumpa: stiprumas, silpnumas, galimybė, grėsmė yra gana plačiai priimtas požiūris, leidžiantis bendrai studijuoti išorinę ir vidinę aplinką. SWOT metodas suteikia galimybę užmegzti ryšius tarp organizacijoje esančių stipriųjų ir silpnųjų pusių, išorinių grėsmių ir galimybių. Metodologija pirmiausia nustato stipriąsias ir silpnąsias puses, grėsmes ir galimybes bei santykius tarp jų, kurie vėliau gali būti naudojama nustatyti įmonės strategiją (2 pav.).

Pav. 1. Matrica "SWOT"

Atliekant analizę naudojant šį metodą, būtina apibendrinti apytikrių charakteristikų rinkinį, teigiamą išvadą, dėl kurios turėtų būti sudaryta galimybė sudaryti silpnų ir stiprių organizacijos pozicijų sąrašą, taip pat išorės aplinkai sudarytų grėsmių ir galimybių sąrašą.

1. Stiprybės gali apimti tokias pozicijas kaip kompetencija, finansinių išteklių prieinamumas, geras reputacija, modernios technologijos, veiksmingas valdymas, konkurenciniai pranašumai ir tt

2. Trūkumai gali būti tokių pozicijų kaip strateginės veiklos trūkumas, blogėjanti konkurencinė padėtis, pasenusios įrangos, mažo produkto pelningumo, nesugebėjimo atlaikyti konkurencinio spaudimo, atsilikimo į mokslinius tyrimus ir plėtrą, nesugebėjimo finansuoti strateginių pokyčių ir tt

3. Tarp įmonės galimybių galima išskirti galimybę patekti į naujas rinkas, nustatyti susijusių produktų gamybą, galimybę pereiti prie efektyvesnių žaliavų kainų mažinimo strategijų ir tt

4. Įmon ÷ s gr ÷ sm ÷ s apima naujų konkurentų atsiradimo galimybę, pakartotinio produkto pardavimo augimą, rinkos augimo sul ÷ tymą, did ÷ jantį konkurencinį spaudimą, besikeičiančius poreikius ir kt.

Kiekviena iš keturių dalių sąraše gali būti papildyti pagal išorės ir vidaus aplinkos savybes, kurios atspindi konkrečią situaciją, kurioje organizacijoje.

Kai konkretaus sąrašo stipriąsias ir silpnąsias puses organizacijos, taip pat grėsmių ir galimybių, parengtus, ten ateina sukurti ryšius tarp jų etapą. Kairėje pusėje matricos yra du pertvara (stiprybių, silpnybių), kuris atitinkamai tilptų visi žinomi pirmojo etapo analizės stipriąsias ir silpnąsias puses organizacijos. Viršutinėje matricos dalyje taip pat yra dviejų skirsnių (galimybės ir grėsmės), į kurias patenka visos nustatytos galimybės ir grėsmės. Sektorių sankirtos sudaro keturi laukai:

Verslo planai: atsisiųskite paruoštus pavyzdžius.

365 parengti verslo planų pavyzdžiai

Atkreipiame dėmesį, kad toliau pateikiamose medžiagose yra tik tipinių verslo planų pavyzdžių. Juose pateikti skaičiai gali būti laikomi orientaciniais, nes rinka ir kainos nuolat keičiasi. Tuo pačiu metu pateiktas verslo planas leidžia jums apytikriai suprasti veiksmus, kurių reikės sėkmingai pradėti aprašytą verslą.

Jei jums reikia sukurti savo verslo planą, atsižvelgiant į konkretaus regiono ypatumus ir gebėjimą rasti investuotojų ar partnerių, rekomenduojame susisiekti su ekspertu portalo Openbusiness.ru Allaverdyan V.V. veikla ir verslo planavimas.

Atsisiųskite parengtus verslo planus:

Verslo planai auto verslui

Parengtų verslo planų, susijusių su automobilių verslu, krovinių gabenimu, įrangos gamyba ir transporto paslaugomis, pavyzdžiai.

Verslo planai paslaugų sektoriui

Paslaugų įmonių parengtų verslo planų rinkinys

Kelionių verslo verslo planai

Atsisiųskite turizmo ir svetingumo įmonių parengtų verslo planų pavyzdžių.

Prekybos įmonių verslo planai

Parengtų verslo planų rinkinys mažmeninės prekybos įmonėms

Verslo planai švietimo ir konsultavimo srityje

Atrinkti nemokami parengti verslo planai švietimo įstaigoms ir konsultacinėms organizacijoms

Verslo planai finansų sektoriui ir B2B

Finansų sektoriuje veikiančių įmonių verslo planų pavyzdžiai

Verslo planai, skirti verslui ir komunikacijai internete

Verslo planai, susiję su interneto verslu, aukštomis technologijomis ir programine įranga.

Verslo planai medicinoje ir farmacijoje

Paruošti farmacijos pramonės ir medicinos įmonių verslo planai.

Maisto verslo planai

Parengtų maisto produktų verslo planų pavyzdžiai

Maitinimo verslo planai

Viešojo maitinimo organizacijų parengtų verslo planų rinkinys.

Nekilnojamojo turto, statybos ir dizaino verslo planai

Nekilnojamojo turto, statybos, remonto ir projektavimo įmonių parengti verslo planai.

Lengvosios pramonės verslo planai

Laisvosios pramonės įmonių verslo planų pasirinkimas

Žemės ūkio verslo planai

Žemės ūkio parengtų verslo planų rinkinys

Sporto verslo planai

Paruoštų verslo planų kolekcija

Verslo planai naminių gyvūnėlių versle

Paruoštų verslo planų, skirtų naminiams gyvūnėliams, kolekcija

Verslo planai leidybai ir reklamai

Parengti Rusijos verslo planų, leidybos, reklamos, žiniasklaidos ir pramogų verslo planų pavyzdžiai

Patarimai, kaip plėtoti verslo planą, žr.:

Investicijos nuo 100 000 rublių, priklausomai nuo miesto. Daugiau nei 100 Rusijos Federacijos ir NVS miestų tinkle. Sužinokite daugiau.

Sužinokite, koks bus verslo tendencija artimiausiais metais investuoti protingai. Palyginkite šimtus franšizių per tris dienas arba pasiūlykite savo idėją šimtai potencialių partnerių. 230 markių ir 8000 franšizės iš 25 šalių. Susipažink su BUYBRAND!

Rasti kambarį. Mokymo personalas. Mes teikiame reklaminę paramą. Visiškas verslo automatizavimas.

Ar norite sužinoti, kada verslas atsipirks ir kiek jūs tikrai galite uždirbti? Nemokama programa "Verslo skaičiavimai" jau sutaupė milijonus.

Prieiga prie 700 000 potencialių partnerių, prekiautojų ir didmenininkų. Parduosime pardavimo federaliniu lygiu.

Tik tie, kurie tikrai domina, pamatys jūsų pasiūlymą.

Zoome - pažiūrėkite į savo problemas.

Pelnas iki 600 000 rublių per mėnesį, atsipirkimo - 16 mėnesių

Pradinės investicijos į salono atidarymą - 8 mln., Salose - 3 mln., Markių skyrius - 500 tūkst. Nėra vienkartinės sumos. Honorarai 2,73%. Juvelyrinių dirbinių išpirkimo garantija.

Įmonės strateginio plėtros plano pavyzdys

Susiję straipsniai

Straipsnyje išsamiai aptariamas įmonės plėtros strateginio plano parengimas remiantis įmonių nuostatais.

Naudokite žingsnius:

Svarbu straipsnyje:

  • Strateginio plano plėtra įmonės plėtrai.
  • "Excel" strateginio verslo plėtros plano pavyzdys.

Apsvarstykite pavyzdį strateginis plėtros planas smulkus verslas. Šiame straipsnyje minima bendrovė yra Europos akcijų dalis ir laikosi jos valdymo standartų. Tuo pačiu metu įmonė yra nedidelio dydžio ir neturi galimybės panaudoti didelių darbo ir laiko išteklių plataus masto strategijai plėtoti, taip pat dažnai keisti dėl dabartinių pokyčių. Todėl mes sukūrėme savo požiūrį į strateginio plano rengimą.

Planavimo laikotarpis yra treji metai. Kiekviena grupės įmonė antrajame ketvirtyje pradės kurti strateginį planą. Be to, veiksmų grandis yra tokia: Koncepcijos laikymas (treji metai) → Įmonių koncepcija Rusijoje (treji metai) → Strategija (treji metai) → Biudžetas (vieneri metai, atnaujinama kas šešis mėnesius per visą metų prognozę) → Plano fakto analizė (pilna -yearoutlook - atnaujinta metinė prognozė, kurioje apibendrinamos metinės sumos, susidedančios iš praėjusio pusmečio faktinių duomenų ir peržiūrėtų dabartinių pusmetinių prognozių duomenų. - Autoriaus pastaba.). Išsamiau aptarsiu visus strateginio plano rengimo etapus.

1 etapas Seminaras

Seminaras vyksta verslo viešbutyje "žaliojoje zonoje". Net esant dabartinei taupymo situacijai prasminga - nedidelis situacijos pasikeitimas padeda abstrakti ir rasti naujas idėjas. Seminaras apima ne tik skyrių vadovus, bet ir keletą pagrindinių specialistų (inžinierių, ekonomistų, rinkodaros specialistų). Kadangi jie mato gamybos problemas iš vidaus ir gali pasiūlyti alternatyvių variantų, jie taip pat gali įvertinti organizacinius sprendimus iš naujo.

Prieš rengiant seminarą, norint, kad nebūtų trukdoma duomenų paieška ir nereikalingos diskusijos, renkama visa svarbi informacija, pavyzdžiui, dėl tiekėjų kainų padidėjimo, infliacijos, valiutos keitimo kursų, palūkanų normų ir tt Be to, yra išspręstos tokios užduotys kaip išteklių ir pagrindinių kompetencijų nustatymas; patrauklių nišų, rinkų ir klientų atranka; strateginis planavimas, pagrįstas pagrindinėmis kompetencijomis (žr. užpildytos formos pavyzdį straipsnyje "Papildomos medžiagos").

Taigi, įmonės strateginiam plėtros planui, priimtam 2016-2018 m. Laikotarpiui, pagrindinės sritys yra: naujo produkto / metalo dangos rūšies įdiegimas; plėsti rinką per papildomų regionų aprėptį; didinti našumą ir personalo optimizavimą.

Atsisiųskite papildomų straipsnių:

2 etapas Registracijos forma

Remiantis seminaro rezultatais, parengta forma, kurioje pateikiami sprendimai, priimti atsižvelgiant į įmonės plėtros strategiją, pagrindinius projektus ir rodiklius (žr. Užpildytos formos pavyzdį straipsnyje "Papildomos medžiagos").

Ypatingas dėmesys skiriamas pagrindinių sudedamųjų dalių, sukuriančių produkto vertę vartotojui, aprašymui, ir reikalauja tolesnio tobulėjimo, būtent:

  • produktas: patrauklumas klientams (kokybė, funkcionalumas, garantija, aptarnavimas, praktinė nauda, ​​įvairovė);
  • kainų politika (sąrašo kainos, logistikos grandinės bendra kaina, bazinės kainos, nuolaidos ir papildomi mokesčiai, mokėjimo sąlygos ir kreditai);
  • bendravimas su klientais (sąveika su klientais, įmonės pozicija rinkoje, pardavimų skatinimas, reklama, viešieji ryšiai, įvairios komunikacijos technologijos);
  • pristatymas, papildomos paslaugos (prekių logistika, logistikos tinklų kūrimas, vietos, sandėliavimas, prekių pakavimas).

3 etapas Strateginio modelio "Excel" įgyvendinimas

Neįsivysiu tolesnio valdymo ir rinkodaros lauko, susisteminsiu lentelėje pateikto pavyzdžio pavyzdį (strateginio plano pavyzdį galima rasti straipsnyje "Papildomos medžiagos"). Modelis turi formą valdymo ataskaita - atskirų pelno centrų ir visos įmonės pajamų ir sąnaudų ataskaitos. "Excel" duomenys įrašomi kiekvienam pelno centrui. Pavyzdžiui, tai yra "1 eilutė", "2 eilutė", "Pagalbinė gamyba 1-2" (duomenys apibendrinti lape "Gamyba") ir "Valdymas". Duomenys apie nusidėvėjimą, remonto išlaidas ir darbo užmokestį apskaičiuojami skirtukų "Investicijos", "Remontas", "Personalas". Duomenų lapai "Gamyba" ir "Valdymas" yra apibendrinti ataskaitoje "Visa įmonė" (žr. Papildomas straipsnio medžiagas). Kiekvienam pelno centrui nustatomi KPI: produktyvumas (apyvarta / darbo valandos, bendros pajamos / darbo valandos), personalo išlaidos / darbo valandos. Pastebiu, kad strateginio modelio KPI vertės, kaip taisyklė, yra didesni nei biudžeto KPI. Biudžete strategijos rodikliai koreguojami atsižvelgiant į laiko faktorių, išorės aplinkos pokyčius. Galų gale strategija yra planas, tarkim, ambicingas, biudžetas yra realus, o mūsų užduotis - sumažinti strateginių ambicijų ir pasiekto fakto skirtumą.

Lentelė 2016-2018 m. Įmonės plėtros plano pavyzdys, tūkstančiai eurų (sąlyginis, fragmentas)

Įmonės plėtros plano kūrimas ir įgyvendinimas

Susiję straipsniai

Įmonės plėtros planas yra bendrovės vadovybės pasirinktas tikslas ir būdai, kuriais jie bus pasiekti. Strateginis planavimas sudaro pagrindą visiems tolesniems valdymo etapams.

Šiuo atžvilgiu dauguma kompanijų bando kurti strateginius plėtros planus. Už aiškiai struktūrizuotos tokio planavimo sistemos slepiami pagrindiniai valdymo veiksmai.

Be strateginio įmonės plėtros plano, tiek įmonės, tiek asmenys gali likti be supratimo, ar pasiektas tikslas ir pasirinkto vystymosi kelias yra pakankamas.

Toks planavimas yra labai reikalingas bendrovės darbuotojams valdyti.

Kaip dažnai valdytojas turi įsitraukti į įmonės strategiją arba pakeisti ją? Dauguma direktorių, kurie sukūrė sėkmingą verslą ir vadovų konsultantai, susitaria dėl vieno dalyko: šiais laikais nuolat. Strategijos pakeitimas nėra silpnumo rodiklis, o priešingai - įmonės gyvybingumo rodiklis.

Šiame straipsnyje mes surinkome keturių tipų strateginius metodus, jų pavyzdžius, taip pat šablonus ir lenteles, skirtus nustatyti įmonės strategiją.

Planų vaidmuo kuriant įmonę

Pastaraisiais metais pagrindinis strateginio elgesio vaidmuo tapo apčiuopiamas. Tai leidžia organizacijoms laimėti konkurencinėje aplinkoje ilguoju laikotarpiu. Nuo šiol egzistuoja sąlygos rimtai kovoti tarp konkurentų, o situacija rinkoje aktyviai keičiasi, vadovai turėtų ne tik stebėti situaciją įmonės viduje. Jiems reikia dirbti pagal įmonės ilgalaikį plėtros planą, kuris leis jiems neatsilikti nuo išorinių pokyčių.

Strateginio valdymo poreikis tapo aktualus dėl šių veiksnių:

  • nauji prašymai;
  • keisti klientų pageidavimus;
  • žaliavų kova;
  • pokyčiai žmogiškųjų išteklių vaidmenyje;
  • verslo perėjimas į tarptautinį formatą;
  • papildomų verslo galimybių kūrimas, kuris palengvina ir pagreitina darbą;
  • informaciniai tinklai, prieinami bet kokia šiuolaikine technologija ir tt

Bendrovės plėtros strateginiame plane nustatoma, ką bendrovė turėtų imtis dabar, kad pasiektų konkrečius rytdienos tikslus. Tuo pačiu metu atsižvelgiama ir į aplinką, ir į aplinkybes, kuriomis įmonė egzistuoja.

Reikėtų pažymėti, kad norint pradėti įgyvendinti įmonės plėtros planą reikia didelių pastangų ir investicijų. Jo sukūrimas ir įgyvendinimas iš esmės skiriasi nuo ilgalaikių planų sukūrimo, kurių vykdymas yra privalomas bet kokiomis aplinkybėmis. Strateginis įmonės plėtros planas turėtų prisitaikyti prie visų pokyčių, vykstančių tiek organizacijoje, tiek už jos ribų. Akivaizdu, kad to reikės dar daugiau investicijų. Todėl rinkodaros ir viešųjų ryšių departamentai yra ypač svarbūs.

Strategija yra pripažinta viena iš pagrindinių šio tipo valdymo dalių. Strateginis valdymas ir planavimas yra tolesnio pažangos tikslas.

Vėlgi, vadovams reikia priimti vėlesnius sprendimus dėl įmonės pasirinkimo tikslų ir jų įgyvendinimo būdų. Be to, tai svarbu įmonės darbui, darbuotojų paskatoms ir kontrolei.

Verslo plėtros planų tipai

Strateginis planas paprastai skaičiuojamas ne mažiau kaip dešimt metų. Tai yra pagrindiniai įmonės uždaviniai tam tikram laikotarpiui, taip pat konkretūs tikslai su tam tikru laiku, neatskiriamais ištekliais ir bendra strategija.

Ilgalaikiai - yra suformuluoti keletą metų ir yra skirti spręsti konkrečias verslo problemas. Tokių planų sudarymas įtrauktas į bendrą įmonės plėtros planą.

Dabartiniai - detalūs planai, kuriuose atsižvelgiama į visas bendrovės ir jos padalinių sritis dabartiniais ataskaitiniais metais. Turi nurodyti pardavimą, gamybą, naujoves, tiekimą, reklamą, darbuotojų mokymus ir finansinius rezultatus.

Operatyvūs - išsamūs įmonės plėtros planai, skirti trumpam laikui spręsti tam tikrus organizacijos veiklos klausimus. Visada orientuota, labai detali ir turi daug pasirinktų siūlomų sprendimų.

Investiciniai projektai - ilgalaikiai kapitalo finansinių investicijų planai, būtini siekiant sukurti papildomus pajėgumus gamybos srityje.

Verslo planas - tai naujos įmonės organizavimo, jos veiklos ir jos veiklos pelningumo užtikrinimo planas.

Kokius uždavinius atlieka įmonės plėtros planas?

1. Įmonės misijos plėtra. Aiškiai suformuluota bendrovės misija atsako į labai svarbų klausimą: "Ką įmonė atrodys per penkerius-penkiolika metų?" Tai reiškia, kad vadovas turi suprasti:

Plėtojant įmonės plėtros planą labai svarbu remtis įmonės tikslu ir verslo tikslais. Taigi, rengiant misiją, steigėjai ir vadovai turės priimti pagrindinį sprendimą. Iš esmės, pasikeitus misijai, reikės atsisakyti buvusios įmonės ir atidaryti naują, net jei pavadinimas išliks tas pats. Misija yra ideologinis bendrovės pagrindas, jo stabiliausia dalis. Vadinasi, strateginis planavimas yra pagalba verslui vykdant savo misiją.

2. Atstovavimas misijai ilgalaikių ir trumpalaikių užduočių forma. Gana racionalizuota formuluotė visada reikalauja tikrumo, t. Y. Nustatyti konkrečius tikslus ir uždavinius rengiant įmonės plėtros planą. Tai turėtų atlikti aukščiausiasis valdymas. Pasvarstykite tikslų pavyzdžius:

Strateginiai tikslai, pvz., Konkurentų nugalėjimas, nuolat nepraranda aktualumo.

3. Tikslų įgyvendinimo strategijos kūrimas. Misijos formulavimas ir užduočių nustatymas turėtų baigti kurti strateginį įmonės plėtros planą.

Strategija (kaip visuma) yra valdymo sprendimų sistema, reikalinga įmonės tikslams ir konkrečiai užduočiai įvykdyti.

Kokie yra įmonės plėtros plano etapai?

1 etapas. Įmonės ilgalaikės plėtros tikslų formavimas. Nustatant tikslą, rengiant įmonės plėtros planą, daroma prielaida, kad bendrovės darbo rezultatai yra ilgalaikiai; Yra keletas tikslų kūrimo taisyklių:

  • Kokia yra jo kompanija?
  • Kokių konkrečių siaurų sričių ji tarnauja?
  • Kuriuose regionuose yra vystymosi galimybė?
  • darbuotojų profesinis tobulėjimas;
  • didėjanti rinkos dalis ir tt;
  1. Tikslo išmatuojamumas - tikslas yra labai aiškus.
  2. Realus tikslas - tai galima pasiekti per trumpą laiką.
  3. Tikslų ir tikslų palyginamumas gali apimti tam tikras užduotis, kuriomis siekiama to pasiekti, tai yra, galima sukurti vadinamąjį "tikslo medį".
  4. Tikslo specifiškumas - jis nustato įmonės paskyrimą tam tikrą laikotarpį.

Tikslą nustato aukščiausiasis valdymas, suprasdamas, kad nuo šiol pastangos turėtų būti sutelktos į jo įgyvendinimą. Šis apibrėžimas yra labai svarbus, nes tikslai yra šie:

  • sudaro pagrindą planavimui, valdymui ir kontrolei;
  • paklausti bendrovės plėtros galimybės;
  • yra švyturys, kuriant organizacijos įvaizdį.

Tikslas skiriasi priklausomai nuo išorinių veiksnių, valstybinių įmonių reguliavimo sistemos, įmonės pajėgumų ir naudojamų verslo priemonių: organizacijos gyvenimo, subjektyvių veiksnių, tokių kaip vadovų kvalifikacija, kitų rinkos dalyvių spaudimas ir kt.

Nustatykite 8 tarpus, per kurias bet kuri bendrovė nustato tikslus rengdama įmonės plėtros planą.

  1. Vieta rinkoje (dalis ir konkurencingumas).
  2. Naujovių lygis produktų ir paslaugų gamybos ir pardavimo procesuose.
  3. Pajamos.
  4. Gamybos išteklių intensyvumas ir galimybė pritraukti papildomų išteklių.
  5. Judrumo valdymas.
  6. Darbuotojų kvalifikacija ir galimybė keisti kompoziciją.
  7. Socialiniai pokyčių rezultatai ir jų priklausomybė nuo įmonės vystymosi lygio.
  8. Gebėjimas kiekybiškai įvertinti tikslą.

Be to, dar prieš įgyvendinant įmonės plėtros planą, tikslas yra padalintas į užduočių, reikalingų jam pasiekti, bloką, tada pastarieji yra suskirstyti į įvykius. Tie, savo ruožtu, yra nurodyti tiksliniais standartais, reikalingais idealiai būsimai bendrovei.

2 etapas. Ilgalaikio vystymosi koncepcijos pagrindimas. Koncepcija yra pasiūlymas dėl plėtros perspektyvos. Tai grindžiama ateities galimybėmis, rizika ir išteklių potencialu: technologijomis, technologijomis, personalu ir kt. Atsižvelgiant į poreikį įgyvendinti pasirinktą tikslą, pagrindžiant trijų pagrindinių verslo plėtros sąlygų sąvoką, reikia atsižvelgti į tai:

  • ekonominių ryšių tvirtumas kompanijoje ir už jos ribų;
  • organizacijos veiksmingumą visais jos vystymosi etapais;
  • naujų strateginių krypčių įvedimas.

Šios sąlygos priklauso nuo 3 pagrindinių metodų.

  1. Produktų ir paslaugų kūrimo ir pardavimo sąnaudų mažinimas, leidžiantis sukurti konkurencinius pranašumus.
  2. Aukštas specializacijos lygis, leidžiantis gerinti prekių kokybę. Pagrindinės paslaugos nustatymas su tolesniu susijusių pasiūlymų įvairinimu. Jie teikia sinergiją sukuriant integruotą gamybos, reklamos ir pardavimo sistemą.
  3. Orientacija į vieną iš rinkos segmentų, jos poreikių tyrimas ir dėmesys jų pasitenkinimo įgyvendinant įmonės plėtros planą.

Remiantis šiomis sąlygomis, įprasta atskirti 4 pagrindinių koncepcinių strategijų tipus.

Koncentruotos augimo strategija. Tai apima stiprinti pozicijas rinkoje, prekių ir paslaugų reklamos teritorijų paiešką; parduodamo produkto pakeitimas esamoje rinkoje.

Augimo strategija didinant struktūrų skaičių (integruotas augimas). Tai apima horizontalų bendrovių, užsiimančių vienu rinkos segmentu, gamyba ar pardavimu susijungimas, tai yra tinklo sukūrimas. Be to, vertikalieji susijungimai, beje, "gamyba-platinimas-realizavimas", vykdomi skirtingomis organizacinėmis ir teisinėmis sąlygomis. Taip pat gali būti atstovaujama įmonių, veikiančių skirtinguose ekonomikos sektoriuose, susijungimas, taip padidinus galimų darbo rūšių skaičių.

Įvairių augimo strategija, įdiegiant papildomus produktus ir paslaugas.

Sumažinimo strategija Ji prisiima likvidavimą, naudojamą, jei bendrovė negali vykdyti šio verslo, ir todėl turi ją parduoti visiškai ar iš dalies.

Svarbu pažymėti, kad strateginiai įmonės plėtros planai yra skirtingi.

  1. Bendrovė yra susijusi su rinkos pozicijų stiprinimu, bendrų tikslų formavimu ir komandos kultūra.
  2. Verslas (verslo strategija) yra pastatytas pagal strategijos pasirinktas veiklos sritis.
  3. Funkcinis arba vadovaujamasis apibrėžia metodus, kurie užtikrina veiksmingą verslo strategijų įgyvendinimo valdymą.
  4. Veikla apima logistikos, prekybos, gamybos, pardavimų strategiją ir siekiama įgyvendinti verslo verslo strategiją.

3 etapas. Įmonės ilgalaikės plėtros prognozių kūrimas (bent 3 variantai). Įmonės pokyčių prognozavimas grindžiamas pokyčiais už jos ribų, tai yra:

  • rinkos galimybių nustatymas ir jų konjunktūra;
  • prekių kokybės pokyčių pokyčiai;
  • didėja perkamoji galia ir jos taikymo kryptys;
  • vidinės aplinkos pokyčiai:
  • gamybos ir pardavimo augimas;
  • kokybiniai ir kiekybiniai išteklių naudojimo potencialo pokyčiai;
  • konkurencingumas ir tvarumas.

Prognozavimas gali būti atliekamas pagal tendencijų modelius pagal tikslinius standartus, naudojant ekonomiškai-matematinį modeliavimą ir modeliavimą tinkle.

Jo užduotys yra:

  1. Ekonominės situacijos analizė ir prognozavimas įmonės viduje ir už jos ribų.
  2. Rinkų ir logistikos analizė ir prognozavimas.
  3. Bendrovės būsimų darbų planų kūrimas.

Kiekvienas modelis apima atskirą prognozę. Visi jie yra lyginami ir analizuojami, po kurio nustatoma įmonės plėtros plano tikrovė galinčiose situacijose. Tada priimamas sprendimas, kiek tai įmanoma, siekiant valdyti prognozuojamus rodiklius. Apskritai, jums reikia bent tris prognozes: minimalus, maksimalus ir artimas realybei. Geriau juos kurti ilgesniam laikui planuojant.

5 priežastys, kodėl pradėti studijuoti koledžo mokykloje dabar!

  1. Praktinės žinios apie svarbiausias kompetencijas: vadovavimas, vadyba, rinkodara, pardavimai, finansai, mokesčiai, verslo procesai.
  2. Geriausi autoriai: sėkmingi vadovai dalijasi patirtimi kuriant ir valdant verslą Rusijos ir užsienio kompanijose.
  3. Oficiali registracija. Jūs gausite valstybės pažymą apie išsilavinimą.
  4. Nuotolinis mokymasis. Jūs galite individualizuoti darbo grafiką be pertraukos iš darbo.
  5. Palankios sąlygos. Daugiau informacijos apie asmeninį pasiūlymą.

4 etapas. Veiksmingiausios ir realistinės prognozės versijos, specifikacijos įvertinimas ir atranka. Kalbant apie ilgalaikę įmonės plėtrą, tikslai išreiškiami rodikliais ir tikslais.

Pavyzdinis verslo plėtros planas

Pavyzdžiui, apsvarstykite įmonės įmonių grupės "Strobe" plėtros planą. Ši organizacija užsiima didmenine ir mažmenine prekyba statybinėmis ir apdailos medžiagomis, taip pat visais statybos objektais.

1. Strateginio planavimo struktūra. Patogiausias ir nebrangus planavimo įrankis yra strateginis žemėlapis. Tai turi keturis lygius.

  1. Finansiniai tikslai - pinigų suma, kurią įmonė norėtų uždirbti po tam tikro laiko. Kaip planuojamas rodiklis, galima gauti grynąjį pelną, EBITDA pelną, kapitalizacijos lygį arba bet kurį kitą svarbų bendrovės finansinį rodiklį.
  2. Verslas ir klientai - tai veikla ir projektai, kuriuos įmonė ketina įsitraukti per šį laikotarpį.
  3. Vidaus procesai - verslo procesai, kurie yra svarbūs norint pradėti taikyti organizacijos sėkmę.
  4. Personalo ugdymas ir mokymas - įmonės darbuotojų įgijimas įmonės strateginio plano įgyvendinimui reikalingų žinių ir įgūdžių.

Planavimo metu geriau pereiti iš viršaus į apačią: pirmiausia nustatykite finansinius tikslus, tada išskirkite verslo sritis, tada nuspręskite, kokie procesai turi būti pakoreguoti, o paskutiniame etape planuokite darbuotojų mokymą. Tačiau planuojama vykdyti atvirkštine tvarka: nuo personalo iki finansinių rodiklių.

2. Kaip pasirinkti tinkamus finansinius tikslus.

Nustatydamas finansinį tikslą, "Strobo" valdymas pasirinko grynojo pelno, numatyto penktiems metams iš penkių - tai yra pirmasis planavimo lygis. Valdymas sujungė antrąjį lygmenį su pardavimo organizavimo pradžia, nes bendrovė pardavė tik prekes savitarnos sąlygomis. Todėl buvo svarbu įsteigti atstovų ir administratorių veiklą, taip pat priimti užsakymus ir mokėti už juos, pristatymą ir kitą - trečią lygį. Ketvirtasis lygis buvo skirtas darbuotojų mokymui, kuris buvo būtinas įmonės pasirinktiems tikslams.

Rinkodaros specialistai atliko galimų finansinių rodiklių skaičiavimo analizę. Buvo nuspręsta steigti filialus vidutinio dydžio miestuose, kuriuose nėra kitų šalies lygmeniu veikiančių žaidėjų. Kiekvienas pareiškėjas buvo išnagrinėtas dėl galimybės parduoti prekes internetu ir įvesti mažmeninę prekybą, o kiekvienoje pasirinkimo galimybėje buvo tiriamos pardavimo apimtis ir galimas pelningumas. "Strobo" valdymas perduodamas finansų ir ekonomikos padaliniams tik tolesniam svarstymui, pateikus įmonės plėtros vaizdą per ateinančius 5 metus ir sukūręs planą, kaip plėtoti bendrovę ir siekti tikslo. Jie sukūrė finansinį modelį ir įvertino paskolų ir refinansavimo pelnų tikimybę, po to jie pakoregavo vadovų planus. Nepaisant to, kad iš pradžių numatytos pajamos po šio etapo buvo sumažintos 20%, pasirodė planas su gana realiais rodikliais.

3. Kaip ideologija turėtų padėti pasiekti finansinius tikslus

Jei tikrai norėtumėte pasiekti įmonės plėtros plano apimtis, būtina supaprastinti procesus įmonės viduje ir sudaryti paskatas nuolatiniam personalo vystymuisi. Kadangi šiuo atveju valdymas nusprendė sukurti tinklą, atsirado spausdinimo poreikis. Buvo nuspręsta išbandyti verslo procesus pagrindinėje įstaigoje ir tik tada perkelti praktiką į filialus.

Kadangi "Strobe" pardavė kitų bendrovių pagamintas prekes, buvo akivaizdu, kad neįmanoma daryti įtakos dviems rodikliams: kokybei ir prekių rūšiai. Be to, jie nebuvo vienintelis bet kurio tiekėjo pardavėjas. Todėl buvo įmanoma pritraukti potencialų pirkėją su itin aukšto lygio paslaugomis.

Pirmenybė paslaugų kokybės srityje tapo pagrindine "Strobo" idėja, ji tapo pagrindine užduotimi įgyvendinant įmonės plėtros planą. Logistika tapo vienu iš pagrindinių kriterijų. Net jei esate labai mandagūs su klientu, žinote ir parduodate daug, žmogus vertins įmonę pagal pristatymo kokybę. Kai pirkėjas vėluoja arba neteisingai sumoka prekes, galite visiškai jį prarasti. Norėdami tapti lyderiais pristatymo segmente, svarbu apmokyti darbuotojus.

4. Kaip sukurti personalo politiką savo planams įgyvendinti

Šioje užduotyje buvo paskirti 3 subtaskai:

  • mokyti labai profesionalią komandą;
  • darbuotojų lojalumo formavimas;
  • kliento dėmesio darbe.

Instruktorių vidinis universitetas, MBA programos, skirtos aukščiausio lygio vadovams, ir likusio personalo mokymas, už kurį mokama bendrovė, padėjo padidinti darbuotojų skaičių.

Svarbus buvo stimuliuojančios sistemos sukūrimas. Didžioji jo pajamų dalis priklausė nuo kintamos atlyginimo dalies. Jis buvo išduotas plano įgyvendinimo atveju. Taigi pirkimo vadovai buvo apdovanoti premijomis už gerus rezultatus vykdant paraiškas. Taigi, vadovams pavyko padidinti šį skaičių iki 100% tinklams ir 87% siuntimams didmeniniams klientams. Sandėlio savininkams ir selektoriams rankinio konfigūracijos metu buvo nustatyta "1 klaida 1000 pasirinkimų". Ji pasiekė Pasirinkta kredo "Naudinga man - pelninga bendrovei" dirbo labai efektyviai.

Mes ypač "Strobo" bandėme atkreipti dėmesį į vidinę korporacinę komunikaciją. Pasirodo svetainė vidiniam naudojimui, kurioje, be naujienų, buvo rodomi blokai su instrukcijomis, užsakymais, instrukcijomis, šablonais ir kt. Failuose buvo ekrano kopijų, rodančių darbo seką. Taigi niekas negalėjo pasakyti, kad kažko negirdėjo.

Įmonės plėtros plano įgyvendinimas

Įmonės plėtros planas yra prasmingas tik tada, kai jis yra veiksmingai įgyvendintas. Tai reiškia, kad įgyvendinimo valdymas tampa strateginio planavimo ir valdymo dalimi. Valdymo efektyvumas priklauso nuo aiškumo, kaip perduoti konkrečius tikslus ir uždavinius visiems departamentams ir darbuotojams, taip pat suteikti jiems reikalingus išteklius.

Tarp visų įmonių plėtros plano įgyvendinimo valdymo organizavimo metodų yra du dažniausiai pasitaikantys dalykai

1. Biudžeto metodas. Toks įmonės plėtros plano įgyvendinimo valdymas yra kiekybiškai išreikštų išteklių paskirstymo metodas. Tikslai taip pat pateikiami kiekybiškai.

Biudžetas yra plačiausiai naudojamas oficialiai rengiant įmonės plėtros planą, kai kalbama apie bendrovės valdymą. Kiekybinis visų išteklių ir tikslų pateikimas yra daug laiko, bet svarbus planavimo elementas. Šie kiekybiniai rodikliai leidžia bet kuriam valdytojui matyti komplekse, palyginti, sujungti skirtingus elementus, kad būtų užtikrintas kiekvieno vieneto ir visos įmonės sėkmė.

Biudžeto sudarymo ir tvirtinimo procedūros vykdomos nuosekliai ir apima etapus.

  1. Kiekybinis įmonės tikslų nustatymas (kaip tinkamas projektas) ir jų perkėlimas į vienetus konkrečiais tikslais ir uždaviniais. Įmonės biudžetas ir padaliniai nustatomi atsižvelgiant į numatomą pardavimo apimtį ir konkrečias padalinių užduotis.
  2. Biudžetų, skirtų užduotims atlikti reikalingų departamentų ištekliai, parengimas. Jos rengiamos atsižvelgiant į laiko intervalą, įskaitant vidutinės trukmės ir trumpalaikius (metinius, pusmetinius, ketvirtinius ir tt) laikotarpius.
  3. Skyrių pasiūlytų biudžetų ir įmonės turimų išteklių analizė, išteklių paskirstymo tarp skyrių patikslinimas remiantis jų pasiūlymų svarstymo rezultatais ir instrukcijų, skirtų padalinių pasiūlymų paaiškinimui, išaiškinimas
  4. Visų departamentų ir įmonių galutinių biudžetų rengimas, jų patvirtinimas ir įgyvendinimo kontrolė.

Tolesnis valdymas vykdomas pagal patvirtintus biudžetus ir įmonės plėtros planą. Uždavinys yra pašalinti nukrypimus nuo jų įgyvendinant konkrečius tikslus ir uždavinius.

2. Valdymas pagal tikslus, taip pat vadinamas MBO metodu, pripažįstamas kaip veiksmingas veiklos valdymo metodas. Jo reikšmė slypi tuo, kad valdytojas nustatė planus, kurie paremia aukštesniojo asmens tikslus. Kiekvieno valdytojo veikla vertinama remiantis jo indėliu į bendrovės tikslus ir įmonės plėtros plano įgyvendinimą, o ne jo savybes ir atsakomybę. Šio principo pagrindas yra aiškus ir išsamus tikslų atskyrimas pagal lygį ir funkcines zonas. Tai atliekama iš viršaus į apačią: nuo vadovų iki žemesnio lygio vadovų ir kitų darbuotojų. Šis metodas yra tarpusavyje susijusių etapų grandinė. Tai apima:

  • pabrėžti tikslus visuose valdžios lygmenyse;
  • planuojami veiksmai siekiant nustatytų tikslų;
  • kiekvieno valdytojo patikrinimas ir įvertinimas;
  • atlikti korekcinius veiksmus.

Metodo sėkmė siejama su keliais veiksniais, skatinančiais atlikėjus ir jų valdymą.

Dėl jo naudojimo reikalinga asmeninė atsakomybė už darbą, kurio reikia tikslams pasiekti.

Siekiant padidinti vadovų ir likusio personalo našumą, svarbu nustatyti aiškius tikslus. Taip yra dėl tam tikrų pastangų ir sugebėjimo numatyti rezultatus.

Efektyvumo didinimas gali būti pasiektas teikiant informaciją apie rezultatus, pasiektus siekiant tikslų ir uždavinių. Kai šie duomenys yra tikslūs ir pateikiami laiku, jie padeda dirbti.

Problemos gali kilti dėl šių veiksnių.

  1. Nepakankamas kitų vadovų ir darbuotojų interesas, susijęs su įmonės plėtros planu.
  2. Neteisingas metodo esmės suvokimas, jei tolesni asmenys jame mato tik kontrolinės funkcijos sustiprinimą.
  3. Sunkumų, susijusių su užduočių atranka dėl jų sistemingumo ir vertinimo netikslumų.
  4. Pavaldinių pasipriešinimas dėl darbų apimties padidėjimo su dokumentais.
  5. Vadovų lygis, kuris neleidžia visiškai išnaudoti šios technologijos, nesugebėjimas pasirinkti pagrindinio ir paskirstyti turimus laiko resursus įgyvendinant įmonės plėtros planą.
  6. Žemas asmeninis susidomėjimas užduočių vykdymu.
  7. Silpnas supratimas apie darbo atitikimą tikslų valdymui su kitais įsipareigojimais, tiesiogiai susijusiais su vadovų ir likusios komandos funkcionalumu, ir MBO programos įgyvendinimo netikslumų.
Top